基于考核指标的医院绩效考核分析

杨群辉：广州医科大学附属肿瘤医院 广东广州 510095

基于考核指标的医院绩效考核分析


杨群辉
THE ANALYSES OF PERFORMANCE EVALUATION BASED ON EVALUATION INDEX 
YANG Qunhui

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  【摘 要】 针对目前医院绩效考核中存在的问题，笔者主要立足绩效考核指标，从医院考核普遍存在的指标选取不全面、权重计算不科学、标准说明不严谨等问题，分别针对性地提出改进建议。其中，职位分析、保持沟通和承接战略是提升指标选取效果的关键所在，价值树分解模型和层次分析法是设计权重的科学方法，目标导向和坚持实效则是标准制定的基本原则。通过三方面的努力从而提升考核指标的全面性、科学性、严谨性，为医院的绩效考核制度奠定一个科学合理的指标基础。
  【关键词】 医院,考核,指标,权重,标准
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.09.047

  绩效考核（Performance Evaluation）是绩效管理的重要组成部分，科学、有效的绩效考核制度能够对员工进行客观合理的评估，提高员工工作的积极性，同时考核结果的反馈有助于发现工作中存在的问题，提高员工的工作能力，从而达到提升管理水平的目的。在绩效考核的设计中，主要考虑评价主体、考核指标和计算方式三个模块。目前，在医院的绩效管理中，对于人员的绩效考核存在着不少问题，而考核指标是考核制度的根本，因此笔者将从考核指标方面进行研究探讨，提升考核指标的全面性、科学性、严谨性，为医院的绩效考核制度奠定一个科学合理的指标基础。
     1 医院绩效考核指标中存在的问题
1.1 指标选取不全面
1.1.1 对岗位职责认知混乱 目前，大部分医院内部的各岗位缺乏清晰明确的岗位职责描述，导致内部人员的工作职责界定处于模糊的境地。工作职责划分不清晰，考核指标选取不符合实际情况或考核指标归属混乱，会导致权责不清、管理混乱、对问题相互推诿等不良情况发生。对岗位职责认知的混乱，使得员工的工作完成质量难以衡量，从根本上影响绩效考核的有效性，是绩效考核过程中的基础性缺陷。
1.1.2 与工作内容相关性差 考核指标的选取应当与员工的工作内容密切相关，并且保持实时有效的沟通，确保指标保持与工作情况的同步性，这样才能使得考核指标具有实际意义，进而激发员工完成考核指标的动力。但是目前在医院的绩效考核中，考核指标的选取往往趋于形式化和表面化，且考核指标陈旧落后，与工作内容的同步性、相关性差，导致了员工对于绩效考核缺乏热情，敷衍了事，绩效考核也失去了相应的工作引导作用，成为了一项形式工作。
1.1.3 与发展战略严重脱钩 现阶段，医院绩效考核的指标选取存在考虑单一的问题，通常只考察了日常工作的完成情况，缺乏医院整体发展战略层面上的考虑。在绩效管理中，绩效考核是为了评定各级部门和员工对于绩效计划的完成情况和发现工作中存在的问题，为达成医院运营目标而服务的，所以绩效考核指标的选取不能只关注岗位的日常工作，还应当考虑与医院的发展战略是否相符，这样才能达到绩效考核的真正目的。
1.2 指标权重不科学
1.2.1 权重设计方法过于主观 目前医院绩效管理中，相应指标权重的确定往往是依照从业人员的工作经验和对工作内容的认知简单拍脑袋形成的，具有较大的主观性。指标权重设计不科学，容易导致绩效考核工作产生偏差，无法准确评估员工的工作成效，对员工的个人工作落实和组织的战略实施带来一定程度的误导和阻碍。
1.2.2 权重设计比例缺乏验证 绩效考核中，指标的权重结构非常重要，指标权重比例在设计之时，即使经过了多方的考量和分析，但仍然容易产生偏差。只有经过科学的验证，用客观的数字验证说明，才能确保指标的权重结构合理，才能使得考核指标发挥最大的用处。
1.3 考核标准不严谨
1.3.1 考核标准说明模糊 指标考核标准是绩效计算的基础，指标考核标准说明的不严谨会加大绩效考核的实施难度和影响绩效考核的准确程度。指标考核标准模糊通常包括：对指标没有具体的评价标准，加大了绩效考核的随意性；或是说明内容不够全面，以偏概全，不能涵盖全部工作，无法正确评价被考核人的真实绩效，难以令被考核人信服［1］。
1.3.2 考核等级划分粗放 目前医院的绩效考核大多是三级划分，即分为：优秀、合格、不合格，单位通常只对少数的优秀和不合格的人员采取一定的奖惩措施，但是大多数人员并没有在考核中得到反馈，往往会导致工作绩效处于中间水平的人员丧失积极性，造成绩效考核只是为了少数人员服务的情况，没有发挥出绩效考核的本意，对医院的发展不利。
     2 相应建议及解决方法
     针对上述问题，笔者认为可从以下方面加强医院的绩效考核管理。
2.1 提升指标选取效果
2.1.1 加强职位分析，制定清晰的岗位职能 绩效考核是一项科学的管理工具，是建立在目标清晰，岗位职能明确的基础上的，而职位分析是明确岗位职能的基础和前提。医院在确定考核指标时，需要进行职位分析，并且制定明确、严谨的岗位职能说明，以岗位说明书为主要依据确定各岗位的考核指标。
     在职位分析上，应该结合医院的发展目标和运营管理模式，公立医院应充分结合《医院财务制度》进行分析，对人员的工作任务进行研究分析之余，还应当结合对综合素质的考察，从而使得考核指标的选取更为全面。在岗位说明上，应当对每一个财务岗位的工作职责、工作计划、工作特征进行详细明确的描述，使得相关岗位上的财务人员能全面认识到自己岗位的职责，并且有方向性地开展工作。做好职位分析和岗位说明工作，能进一步规范人员的工作，不仅使得指标选取更为合理，绩效考核工作开展更为顺利，同时也能为岗位轮转工作提供帮助和指导，提高医院财务工作的效率。
2.1.2 保持实施沟通，确保指标的可控性和相关性 医院如果希望对财务人员的绩效考核能够更为有效，就必须加强沟通和反馈，及时地依据工作情况对考核指标做出调整，在这个过程中，一定要保证指标达到可控性和相关性两个要求。
     可控性是指在绩效考核中，考核的指标必须是被考核人或单位可以控制的指标，否则考核就会失去意义。指标的可控性是保证执行者能够发挥自身的影响，从而改变指标的完成情况，是绩效指标发挥效用的基础。相关性是指绩效考核指标必须与员工的工作内容相关，能够对员工起到引导的作用，并且当员工没有达到相应的绩效标准时，能从绩效指标中寻求到启示，能认识到应该通过改进哪些工作才能实现既定的绩效目标。
2.1.3 引导指标选取，与组织战略方向保持一致 考核指标不仅仅应该涵盖日常工作内容，还应当与组织战略保持一致。一致主要体现在两个方面：一是要参与医院整体战略的制定；二是采用各种财务手段保证医院战略目标的实现［2］。参与医院战略的制定，是指考核指标的设计应当是在医院战略指导下完成的，而设计好的考核指标在贯彻落实的过程中，能够通过财务手段来保证医院的战略目标的实现。只有使得组织战略与绩效考核同步，绩效考核的有效实施才能把员工和单位的行为导向到医院的战略目标上。
2.2 创新权重设计方法
     为了保证指标权重设计的科学、客观和可验证，本研究将参考价值树分解模型和层次分析法（AHP），引入一套科学的医院绩效考核指标权重设计方法。
2.2.1 以组织战略为导向，采用价值树模型分解指标 价值树模型是通过寻求指标间的逻辑关系，将总体目标逐步分解为各级指标，并且通过价值树模型，梳理各级指标间的驱动关系，从而为实现总体目标提供行动指南。图1为医院一般财务人员工作价值树分解示意图的举例。

图1 医院一般财务人员工作价值树分解示意图
2.2.2 构建两两比较矩阵，科学量化指标 以指标价值树为基础，以关键职能、驱动职能、评价要点为对象，结合Likert五级量表，从价值树分解起点直到指标价值树最末端，由专家打分分别构造两两比较判断矩阵A。由于判断矩阵A是对称矩阵，故a21=1/ a12 ，aii=1，其中aij是表示两个要素的相对重要性的数量尺度，称作“判断尺度”，在指标树中的意义可表示为：从各层级指标的角度出发，不同层级的关键驱动因素之间的相对重要程度。如a12是表示A1相对A2的重要程度，且aij的取值如图2所示。
2.2.3 通过权重向量求得指标权重并做一致性检验 确定了判断矩阵A后，可先求出判断矩阵A的最大特征值所对应的特征向量，再经过归一化处理，即可求出Ai关于H的（权重向量）相对重要度。若该权重向量通过了一致性检验，则该权重向量即为元素Ai权值。该过程需要对除评价要点以
 

图2 AHP矩阵分解示意图
外的每一个层级的每一指标建立矩阵并且求解，计算具体步骤如下［3］：
     ①确定判断矩阵A；A=a11…a1n
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